In een schaarse markt is het vechten om talent. Recruiters van grote organisaties moeten alle zeilen bijzetten om de instroom kwantitatief op niveau te houden, zonder daarbij aan kwaliteit in te boeten. De vraag blijft: hoe selecteer je de juiste mensen? En welke competenties spelen daarbij een rol?

Zijn er competenties aan te wijzen die steeds weer door iedereen worden gebruikt? Jawel, zo bleek uit een onderzoek van meer dan 2.000 competentieprofielen uit de HFMtalentindex-database, gebruikt voor selectiedoeleinden. Misschien niet zo verrassend, maar resultaatgerichtheid, klantgerichtheid en samenwerken vormen samen de top drie. Het zijn tamelijk generieke competenties, van belang voor vrijwel elke functie. Maar wat gebeurt daarmee in de dagelijkse praktijk? We stelden de vraag aan Jacco Euser, Head of Talent Acquisition bij Deloitte, die verantwoordelijk is voor een jaarlijkse instroom van zo’n 1200 mensen.

Hoe belangrijk zijn competenties in jullie selectieprocedure?

“Dat is de afgelopen jaren wel veranderd. Een jaar of acht geleden hebben we binnen een project over loopbaanontwikkeling opnieuw nagedacht over de rol van competenties in performancemanagement. Daarbij kwam duidelijk naar voren dat competenties pas gaan leven als je ze heel praktisch kunt maken. Een profiel met twaalf competenties en daaronder nog zes gedragskenmerken per competentie, dat kan niemand onthouden. Daarmee hadden we wel nauw omschreven wat we precies verwachtten van iemand, maar in praktijk gebeurde er te weinig mee. Het leefde niet, niet vanuit individueel perspectief en ook amper vanuit de leidinggevende. Toen zijn we teruggegaan naar de basis. Als we nu eens vier competenties opschrijven, met nog drie gedragskenmerken daaronder, dan zijn er twaalf dingen waar je op moet letten. Dan wordt het wel iets breder, maar mensen kunnen er dan beter mee uit de voeten. Dat werkt prima, want zowel het bedrijf als de afdelingen, teams en individuen zelf zijn voortdurend in ontwikkeling. Wat je op dag één doet, is niet hetzelfde als wat je op dag 102 doet. De verminderde toepasbaarheid van de profielen wordt gecompenseerd doordat de inkleuring van alles om de competenties heen op een goede manier plaatsvindt in de interactie tussen leidinggevende en het individu. Dat vertrouwen leggen we in de organisatie – en dat functioneert.”

Wat is er nu veranderd in deze manier van werken?

“Hoe preciezer je iemands werkzaamheden in beeld hebt, hoe meer competenties je nodig zult hebben. We zijn eerst van veel competenties naar heel weinig gegaan, nu gaan we weer op zoek naar een model dat nauwkeuriger beschrijft wat iemand doet. En waren we eerst per land de functieprofielen en competenties aan het definiëren, nu doen we dat meer internationaal. De manager die in Nederland werkt moet immers hetzelfde kunnen als de manager die in Engeland werkt, de VS of China. Je moet er als klant op kunnen vertrouwen dat onze mensen in elk land dezelfde kwaliteit kunnen leveren. Daarom hebben we afgesproken dat we de eisen voor managers mondiaal afstemmen, dat zijn onze Talent Standards. Daarin staat precies beschreven op welk niveau iemand na zes of twaalf jaar in zijn carrière moet zitten. We kunnen dan garanderen dat iedereen de benodigde set aan competenties en gedragskenmerken laat zien aan de klant.

Met twee van die ijkpunten in iemands carrière kun je de tussenliggende tijd gaan invullen. Zo hebben we ook gedefinieerd wat iemand moet kunnen aan het eind van de carrièreladder. Bij Deloitte zijn dit de partners. Dat noemen we het Leadership Framework. En met onze Talent Standards hebben we een uniform competentiemodel over alle landen heen, zodat een junior manager in land A dezelfde competenties heeft als in land B. Dat kan natuurlijk nooit helemaal, want er zijn ook culturele verschillen, maar in de basis is het eender. Bij de implementatie hiervan is draagvlak belangrijker dan snelheid. Dat gaat nu op een natuurlijk, mooi tempo, maar daar zijn nog wel een paar jaar mee gemoeid.”

Hoe precies zijn de competentieprofielen nu?

“Dat verschilt. Van oudsher zijn we een partnerbedrijf met veel doorgroei. Aan de onderkant stroomt 80 procent in, die als professionals verder groeien binnen de organisatie. Ze worden senior manager, director of partner of ze stromen weer uit na verloop van tijd. Dat vinden we prima, want we hebben ze opgeleid en ze gaan vaak naar klanten van ons. Dan zijn ze hopelijk ambassadeurs geworden en komen we ze af en toe wel weer tegen. Maar dat piramidemodel van ‘up and out’ is aan het veranderen. We groeien wel, maar we moeten ook de beweging maken in de richting van een expertmodel. Meer specialismen in huis, met mensen die langer op een plek mogen blijven vanwege hun expertise. We verwachten nog steeds groei, maar die groei mag ook verdiepend of verbredend zijn. Daar hebben we een aantal expertrollen voor gedefinieerd, dat zijn specifieke profielen met heel gerichte competenties.”

Waar nemen jullie mensen op aan?

“We kijken niet alleen naar competenties. Na een sollicitatie doen we een eerstelijnstoets: zou iemand kunnen passen met zijn werkervaring? Heeft iemand op hoofdlijnen de juiste kwalificaties? Als dat oké is, gaan we de procedure in. De eerste stap is dan de HFMtalentindex-test, waarin we drie dingen toetsen: intelligentie, competentie en learning agility. Alleen intelligentie is voor ons een go of no-go. Per functie hebben we gedefinieerd of die op hbo-niveau of op universitair niveau ligt – en dat niveau moet je dan wel halen. Let wel: het gaat dan om het niveau, niet om het papiertje. Want je kunt best een hbo-opleiding hebben voltooid, maar wel op WO-niveau presteren. Als die horde is genomen, dan vormen de competenties uit het functieprofiel en de learning agility allemaal input voor het gesprek. Het is een schaarse markt, we hebben nu eenmaal geen vacatures met honderden sollicitanten. Wij moeten dus zorgvuldig kijken naar elke kandidaat. Het eerste gesprek is vooral verkennend en informatief, pas in het tweede en derde gesprek gaan we de diepte in. De uitkomst van het assessment wordt daar uitgebreid besproken. ‘Managing expectations’ is voor ons bijvoorbeeld heel belangrijk als je voor klanten werkt. Ik wil weten waarom iemand daar een 2 of een 8 op scoort. We kijken graag terug naar voorbeelden uit iemands historie en de context daarvan. De focus ligt dan op zelfreflectie. Een slecht cijfer hebben is niet zo erg, als je maar door scherpe zelfanalyse toont dat je ervan hebt geleerd. Zien we die ontwikkeling niet, dan ga je niet door in het proces. Het harde cijfer is slechts input voor het gesprek, ik wil de context van zo’n cijfer begrijpen.”

In zo’n selectieprocedure doen jullie als recruiters een hoop kennis op over de kandidaat. Wat gebeurt daarmee in diens verdere loopbaan?

“Wat mij betreft nog te weinig. Idealiter is de laatste pagina van je sollicitatieprocedure de eerste pagina van je ontwikkelingsplan. We zouden onze info graag delen met HR, maar de praktijk is weerbarstig. Het recruitmentproces stopt op een bepaald moment en als iemand dan vier maanden later in dienst komt, is de recruiter niet meer degene die evaluatie- of ontwikkelingsgesprekken voert met new hires. In ons volume – we nemen op jaarbasis 1200 mensen aan – is het heel moeilijk dat goed te regelen. Maar de logistiek is niet de enige reden. We moeten ook opletten met privacy. Op 25 mei treedt de General Data Protection Regulation in werking, de nieuwe Europese wet voor databescherming. Je mag niet zonder meer potentieel gevoelige informatie, zoals een CV of assessmentrapport, doorsturen binnen je organisatie, het wordt allemaal beschouwd als privacygevoelige data. We kunnen informatie uit een recruitmentproces dus niet zomaar inzetten in de interne begeleiding. Ik weet nog niet hoe dat uiteindelijk zal worden opgelost. We zeggen nu tegen werknemers die opgaan voor hun eerste evaluatiegesprek: neem je recruitmentrapport gewoon zelf mee, daar staat waardevolle informatie in. Dat kan natuurlijk prima. Maar wij mogen dat niet zonder toestemming klakkeloos doorsturen vanuit Talent Acquisition.”

Wat worden de thema’s binnen recruitment voor de komende jaren?

“Er heerst schaarste op de markt: waar gaan wij onze mensen vinden? Alle grote bedrijven worstelen daarmee. Deloitte is krachtig aan het bouwen aan de eigen brand reputation, maar we kunnen niet opboksen tegen de grote tech-bedrijven vanuit Silicon Valley. We zullen iets anders moeten verzinnen. Dat kan prima, bijvoorbeeld door een goede candidate journey aan te bieden. Het recruitmentproces moet leuk zijn, een ervaring op zich. Zelfs als je uiteindelijk geen baan krijgt aangeboden, dan nog zou je er met een goed gevoel vandaan moeten komen. Dat je weer iets hebt geleerd over jezelf. Dat gebeurt nu nog te weinig. Ook het proces zelf kan aantrekkelijker. De candidate experience moet goed zijn. Wellicht met gamification, op dat gebied vinden interessante ontwikkelingen plaats. Sowieso denk ik dat technologie een groot deel van het recruitmentproces gaat overnemen. We zijn al naar online assessments gegaan, waarom zou het daar stoppen? Als technologie een deel kan overnemen, dan worden de gesprekken daarna kwalitatief beter – en inhoudelijker. Je kunt direct de diepte in, bijvoorbeeld door te spreken over een onderwerp dat de organisatie daadwerkelijk bezighoudt. Dan leer je meer dan wanneer je elkaar alleen maar aan het uitvragen bent en krijg je de kans de competenties direct aan het werk te zien. Zo kan je in een sollicitatiegesprek ook langer stilstaan bij de vraag of de waarden en doelen van de kandidaat en de organisatie bij elkaar aansluiten. Alleen als dat het geval is, zal er sprake zijn van een langdurige relatie.”