Het succes van een organisatie is zo goed als de som van het succes van haar medewerkers. Een waarheid als een koe. Dat er een duidelijke strategie nodig is bij het werven van personeel dat past bij de missie en visie van de organisatie is al lang duidelijk. Maar wat nu als er vacatures vervuld moeten worden en het moeilijk is om mensen te vinden die voldoen aan die strategische eisen en keuzes van de organisatie? Wat nu als de lijnmanager echt haast heeft en stelt dat hij op zoek is naar mensen die NU het werk moeten doen. Hoe ga je als (interne) recruiter daarmee om?

Is nu goed ook goed genoeg in de toekomst?

Het belang van de individuele (lijn)manager komt regelmatig niet overeen met het belang van de organisatie als geheel. De manager heeft targets meegekregen en werk dat nu uitgevoerd moet worden. De board wil dat de organisatie niet alleen bestaat uit mensen die nu het werk kunnen uitvoeren, maar kijkt verder naar de (vaak nog onzekere, veranderende) toekomst. De board wil graag dat er mensen aangenomen worden die beschikken over kennis en vaardigheden om ook in de toekomst de concurrentiepositie van de organisatie te versterken. En dat vraagt om strategie en duidelijke keuzes. Dit levert, zeker in een krappe(re) arbeidsmarkt, een spagaat op voor recruitment.

Een voorbeeld

Organisatie X heeft een heldere visie op talentmanagement: om nu én in de toekomst innovatief en vooruitstrevend te blijven, heeft recruitment als opdracht meegekregen dat de kwaliteiten van alle toekomstige medewerkers eerst in kaart moeten worden gebracht met online assessments. Daarnaast moet iedere nieuwe medewerker tenminste beschikken over een drietal kernkwaliteiten die passen bij de waarden en (toekomst)visie van de organisatie.

Lijnmanager Y heeft dringend mensen nodig voor een project dat door langdurige ziekte en zwangerschapsverlof vertraging heeft opgelopen. Gelukkig heeft hij via via iemand gevonden die hem kan helpen in dit project. Een vriend van hem heeft hem verteld dat dit een goede vent is en hij zit te springen om hulp. Hij weet dat dit natuurlijk via recruitment moet lopen. Recruitment laat de kandidaat een online assessment doen. De kandidaat voldoet niet aan de door de board gestelde basiseisen en scoort gemiddeld op het competentieprofiel voor de functie. Volgens de manager maakt dat niet zoveel uit. Hij heeft er alle vertrouwen in dat hij veel aan deze kandidaat gaat hebben. Dat geneuzel met die basiseisen! Wat maakt het uit dat deze kandidaat niet past bij de organisatievisie voor de toekomst, hij heeft nu iemand nodig en wel snel.

Recruitment in een spagaat

Logischerwijs zou de aangedragen kandidaat niet worden aangenomen. Dat was immers de afspraak. Lijnmanager Y is echter ook een interne klant die staat te springen om een oplossing op korte termijn. Hoe kun je deze twee, ogenschijnlijk tegenstrijdige zaken, samenbrengen?

De eerste gedachte is dat je consequent moet zijn, beleid is beleid, niet aannemen dus. Daar is manager Y niet mee geholpen. Hij heeft immers een klus te klaren met te weinig mensen. Een andere mogelijke oplossing is een tijdelijk (project)contract. Op deze manier heeft de manager snel helpende handen voor het project. Dit is echter niet een structurele oplossing voor de toekomst voor de organisatie. Strategische personeelsplanning is immers een speerpunt om in de toekomst de concurrentiepositie te behouden en te versterken. Tijdelijke contracten en een grotere flexibele schil brengen weer andere problemen met zich mee, waar onder minder betrokken medewerkers, verlies van kennis. Ook zou je kunnen zeggen dat je voor deze keer een uitzondering maakt. Gewoon aannemen, manager Y tevreden, en lekker snel opgelost. Maar hoe past deze nieuwe medewerker binnen de organisatie over 2 jaar? Wat is nu een wijze keuze?

Learning Agility meten

Een andere invalshoek en een aanvullende mogelijkheid is het meten van de learning agility van de nieuwe medewerker. Learning Agility staat voor het vermogen om op basis van nieuwe ervaringen snel én flexibel nieuw effectief gedrag te ontwikkelen, en dat gedrag vervolgens ook succesvol toe te passen. Zeker in een omgeving waar door allerlei technologische en economische verandering de invulling van werk steeds diffuser wordt, is huidige performance geen garantie voor performance in de toekomst. Wie sneller leert, experimenteert en sneller in staat is om complexe verbanden te leggen, zal sneller in staat zijn in veranderende situaties of rollen het verschil te maken voor de organisatie.

Effect in de praktijk: hoge versus lage Learning Agility

Stel: lijnmanager Y geeft aan wat zijn wens is wat een kandidaat moet kunnen in een bestaande rol (in afbeelding 1 aangegeven als wens manager). Twee kandidaten zijn getest voor deze functie (zie niveau-scores in afbeelding 1). Kandidaat 1 beschikt over de kwaliteiten die nu worden gevraagd en heeft een wat lagere score op learning agility (4.0). Kandidaat 2 scoort iets lager op de competenties die nu van hem verwacht worden en heeft een hoge learning agility score (7.0). Op het eerste gezicht lijkt de keuze helder. Kandidaat 1 scoort beter dan kandidaat 2, ergo kandidaat 1 is de beste kandidaat.

Maar ook hier geldt: huidige performance is geen garantie voor performance in de toekomst, want organisatie X verandert snel en de kans is zeer groot dat er andere eisen gesteld worden in de (nabije) toekomst in verschillende rollen en functies. De toekomst is immers niet statisch. De wens van de manager zal dan niet constant blijven (stippellijn afbeelding 1), maar veranderen in de loop der tijd.

Bekijk de video: Learning Agility in 90 seconden