24 april 2020

Han Mesters, Sector Banker bij ABN Amro, was in 2016 de eerste spreker op het allereerste Learning Agility Seminar, waar hij sprak over samenwerking en co-creatie in een veranderende wereld. Welke ontwikkelingen heeft hij de afgelopen jaren gezien en welke rol speelt volgens hem Learning Agility daarbij? Maar allereerst: hoe is het met hem in de huidige situatie en hoe gaat het bij de bank?

De eerste maatregel die de ABN Amro nam tijdens Corona, was dat er op de kantoren gewerkt werd met twee teams die om de week aanwezig waren. Dat werd al vrij snel teruggeschroefd naar een specifiek kernteam. Verder werken mensen vanuit huis. Er waren in het begin logischerwijs aanpassingsproblemen aan de nieuwe situatie. Ook voor Han veranderde er veel, omdat zijn job voor een groot deel buiten de deur was. Een werkweek bestond uit het bezoeken en spreken van klanten en daarnaast was Han als spreker te vinden op verschillende events.

Thuis werken

Nu werken Han en zijn collega-bankers vanuit huis en vergaderen ze via Teams; de bank was vlak voor de crisis gelukkig al op werken in Teams overgestapt. Een paar keer per week is er een gezamenlijke dagstart en Han merkt dat sommige collega’s moeite hebben met thuiswerken, vooral degenen met kleine kinderen en weinig ruimte hebben het zwaar. Zelf heeft hij thuis de kelder geclaimd, waar hij zich goed kan afsluiten voor de rest van het gezin.

Trendwatcher en Human Capital professional

Han is van bankman inmiddels zo goed als getransformeerd tot Human Capital deskundige, want dat is in feite in zijn vak, adviseren binnen de professionele dienstverlening. De zakelijke dienstverlening wordt steeds meer mensgericht en dat geldt zeker niet alleen voor de bank, maar ook voor andere grote instituties.

Daarnaast is hij ook bezig als trendwatcher en noemt zichzelf een soort van cultureel antropoloog, die de rol op zich neemt om de pijnpunten binnen en buiten de organisatie te benoemen. Nu ook Han noodgedwongen thuiszit, is hij vooral bezig met de vraag: wat is bestendig, als de situatie weer normaal wordt? Het coronavirus is echt een gamechanger, helemaal als je het in historisch perspectief plaatst.

Veranderingen

Tijdens zijn presentatie in 2016 vertelde hij over de veranderingen die hij zag plaatsvinden in de markt: de shift werd verlegd van focus op profit naar focus op creatie van waarde voor de omgeving. Hij zag toen ook dat het voor sommige grote organisaties en instituties moeilijk was om met die veranderingen mee te gaan. Dat zat volgens hem vooral in de driehoek leiderschap, cultuur en structuur. Er was dan sprake van een intimiderende managementstijl en een gebrek aan inclusiviteit en empathie, vaak in stand gehouden door een kleine, maar machtige groep binnen de organisatie.

Welke veranderingen heeft Han gezien in de afgelopen vier jaar sinds het Learning Agility Seminar 2016?

Kentering

In de afgelopen periode, voor de Coronacrisis, zag hij wel degelijk een kentering plaatsvinden: zo willen steeds minder jonge mensen werken voor organisaties die niet zijn mee veranderd; zij vinden het belangrijk dat de focus niet alleen op profit gericht is. In sommige sectoren, waarin het soms lijkt alsof je 25 jaar teruggaat in de tijd, waar de cultuur nog steeds “institutioneel geconditioneerd” is zoals Han het noemt, wordt het steeds lastiger om jonge mensen binnen te halen. Een verandertraject is nu eenmaal moeilijk en vergt veel van traditionele organisaties die op een hiërarchische manier geleid worden. Het begin is er zeker, bij steeds meer mensen is de focus niet meer op profit gericht, maar op samenwerking en co-creatie. Al moeten er op sommige plekken nog wel flinke stappen gezet worden om dat te bereiken.

Competenties

Han schreef een rapport over het Coronavirus als katalysator van e-learning. Het feit dat veel medewerkers nu vanuit huis werken, zorgt ervoor dat e-learning een hoge vlucht neemt. Het spreekt voor zich dat er een flinke mate van Learning Agility nodig is om met die nieuwe realiteit om te kunnen gaan.

Han ziet dat tegenwoordig Learning Agility inderdaad steeds belangrijker wordt, in de steeds sneller veranderende omstandigheden. Tegelijkertijd is er ook een flinke dosis wendbaarheid nodig om deze veranderingen het hoofd te kunnen bieden. Er wordt vaak gezegd dat millenials minder weerbaar zijn en daarom is daar bij de bank ook aandacht voor. Een andere verandering bij de bank is dat er steeds meer wordt gedacht in termen van competenties en dat is een enorme stap voorwaarts. Han: “Er waren er wel zo’n 4000 functieprofielen en dat hebben we teruggebracht naar ongeveer 30 competenties die belangrijk zijn voor de bank. Meetbaar en duidelijker.”

Unique selling point 

Tijdens het seminar in 2016 sprak hij veel HR mensen uit verschillende disciplines. Van hen hoorde hij, weliswaar schoorvoetend, veelal hetzelfde geluiden, dat zij in hun eigen organisatie vaak tegen dezelfde lastige zaken aanliepen als Han in de markt waarnam.

Tegenwoordig ziet hij dat HR serieuzer wordt genomen dan voorheen en een duidelijkere plaats krijgt in de organisatie. Er is dus duidelijk een shift gaande naar meer focus op Human Capital. Dat geeft hem moed. Want hij ziet Human Capital juist als de kernactiviteit van organisaties, met de bedrijfscultuur als unique selling point.

Blijven ontwikkelen

Han deed onlangs nog een commissarisopleiding en sluit niet uit dat hij nog iets anders gaat doen in zijn carrière. Hij vindt dat iedereen zich zou moeten blijven ontwikkelen, al was het alleen maar omdat iedereen straks langer zal moeten doorwerken.

Bij veel professionele dienstverleners mist hij de aangeboren nieuwsgierigheid, er is geen echte drang om bij te blijven in het vakgebied. Wellicht dat de nieuwe generatie die nu aan de slag gaat, meer Learning Agility aan de dag legt en verandering brengt. Want een belangrijke factor van Learning Agility is de wil je te blijven ontwikkelen, en daarmee de drijfveer om nieuwe dingen te leren. Je blijven ontwikkelen als intrinsieke motivatie dus, niet omdat het moet, maar omdat het zo leuk is om te leren.