Ariane van der Kooij

Digitale innovaties veranderen bestaande businessmodellen en branches; functies en rollen vervagen. Voor organisaties die altijd konden vertrouwen op de voorspelbaarheid van afzetmarkten, vormen de snelheid en wendbaarheid waarmee ze nu worden gedwongen te opereren een grote uitdaging. Hoe zorg je ervoor dat organisatie en management in deze snel veranderende wereld future proof zijn? HR-dienstverlener USG People doet dit onder meer door in verschillende HR-processen actief te sturen op Learning Agility.

Andere dynamiek in de markt

De dienstverlening van USG People draagt bij aan een goed werkende arbeidsmarkt. Met betekenisvolle banen willen we mensen dichter bij hun passie brengen. De geselecteerde profielen en vereiste performance sloten naadloos aan op de marktvraag, die bekend was en jarenlang redelijk voorspelbaar bleef. Onder invloed van digitalisering is de dynamiek in de markt echter veranderd waardoor het businessmodel moest worden bijgesteld: de in de branche ooit zo vanzelfsprekende aan de conjunctuur gekoppelde vraag heeft plaatsgemaakt voor een andere samenwerking tussen klant en leverancier.

Voorbereiden op onbekende toekomst

Vanuit een redelijk voorspelbare klantvraag konden onze managers voorheen direct sturen op de beste resultaten. Zijn er twintig uitzendkrachten nodig? U vraagt, wij leveren. Maar die heldere klantvragen werden allengs complexer. ‘Kunnen jullie ons een nieuwe oplossing bieden, waarin we 24/7 beschikken over een pool van kundige flexkrachten, die zelf de bezetting regelen en waarvan alle administratie ook door jullie wordt bijgehouden?’ Om zo’n opdracht tot een goed einde te brengen, was een andere manier van werken nodig. En daarmee ook een andere manier van leiding geven. De verandering was nodig, maar het besef dat het geen eenvoudige transitie zou zijn, was zeker aanwezig. Onze managers moesten op een andere manier gaan werken, meer projectmatig, in teams met niet alleen eigen medewerkers, maar ook met klanten en andere belanghebbenden. Er werden van het management andere talenten gevraagd. Ook was het duidelijk dat het niet bij deze veranderingen zou blijven. Heb je net bedacht hoe je aan de vraag van morgen moet voldoen, dient zich overmorgen weer een nieuwe verandering aan. De kwaliteiten van morgen zijn overmorgen misschien weer achterhaald. Hoe kunnen we ons als organisatie voorbereiden op een onbekende toekomst?

Dat bracht ons tot een belangrijke vraag: hoe selecteren we vandaag de potentiële toppers van morgen én overmorgen? Een future proof workforce is één ding, ook het leadership moet future proof zijn. We zijn dit gaan onderzoeken samen met Koen Hofkes, CEO van HFMtalentindex, de partij waarmee we binnen USG People jarenlang ervaring hadden opgebouwd op het gebied van online assessments en Talent & People Analytics.

Het onvoorspelbare voorspelbaar maken

Welke meetlat moet je gebruiken als je mensen zoekt die goed kunnen presteren in een onbekende toekomst? De methode waarbij je op basis van het in kaart brengen van succesfactoren binnen de huidige context een competentieprofiel opstelt waaraan leiders moeten voldoen, volstaat niet meer. Je weet dat je dan achter de feiten aanloopt, omdat het huidige gedrag morgen niet meer van toepassing hoeft te zijn. Maar je weet ook dat de nu zichtbare toekomst en de eisen die daarin worden gesteld aan diezelfde veranderingen onderhevig zullen zijn. Kortom, een succesprofiel voor morgen is waarschijnlijk niet hetzelfde als het succesprofiel van overmorgen. Het lijkt een onoplosbaar probleem om in die situatie binnen de organisatie mensen te scouten die de kwaliteiten hebben die nodig zijn om effectief in te spelen op, en sturing te geven aan, een steeds veranderende businessvraag. De oplossing lag in een paradigma shift. We moesten niet op zoek naar mensen met specifieke kwaliteiten, competenties, die nodig zijn om bekende problemen op te lossen. Maar naar mensen met de kwaliteit om in een nieuwe situatie nieuwe kwaliteiten te ontwikkelen. De kern ligt bij goed kunnen omgaan met verandering. Of preciezer: wie heeft het lerend vermogen om bij verandering snel nieuw effectief gedrag te laten zien? En hoe meet je dat?

Learning Agility

Gelukkig waren wij bij USG People niet de enige organisatie die tegen dit probleem aanliepen. De kracht om in een voortdurend veranderende context steeds weer nieuwe dingen te leren, heeft een naam: Learning Agility. Dat is het vermogen om op basis van nieuwe ervaringen snel nieuw effectief gedrag te ontwikkelen en dit in de praktijk toe te passen. En dit vermogen is te meten. Belangrijk: verschillende onderzoeken naar Learning Agility wijzen er vooralsnog op dat het begrip cross-cultureel bruikbaar is.

Learning Agility en Business performance

Goed, we hadden nu een praktisch concept om los te laten op onze vraagstelling ‘op zoek naar het potentieel van morgen’. Eerst hebben we gekeken in de huidige populatie bij USG People: hoe is die eigenlijk samengesteld? Uit een analyse van de aanwezige data van zo’n 500 managers (uit het senior- en middelmanagement), die in het kader van ontwikkeling en succession planning al eerder waren getest, konden we de Learning Agility van onze huidige populatie berekenen. Dit leverde voor onze business case van voortdurende verandering, interessante resultaten op.

De totaalscore op Learning Agility van het management lag hoger dan de score van de externe benchmark, met enkele opvallende uitkomsten in de verschillende domeinen.

Zo werd op de dimensies Results Agility en Change Agility sterker gescoord dan op Mental Agility en People Agility. Ons management leert in nieuwe situaties blijkbaar vooral door lef en resultaat aan elkaar te koppelen. Op aspecten als het Leren van anderen en Beschouwen & onderzoeken was de score minder hoog.

En is dat dan erg? Nee, maar daarmee hadden we wel iets dat we nog concreet konden verbeteren. Hofkes: Het gezegde “twee weten meer dan één” is heel belangrijk, juist als je zeker weet dat je nog niet alles weet. Je zult de zoektocht dus samen moeten doen, samen nieuwe zaken ontdekken – dit betreft People Agility. Daarnaast is het bij veranderende business-modellen ook belangrijk om te beschouwen, out of the box te denken, scenario’s op te stellen. De dingen waarin mensen die hoger scoren op Mental Agility goed zijn.

En dat werd vervolgens bevestigd door de analyse op het niveau van Brands binnen USG People. Wij hebben gekeken naar de brands met het hoogste rendement en de eventuele relatie met Learning Agility-scores. Deze scores waren bij de best presterende brands en bedrijfsonderdelen gelijkmatiger verdeeld. Een hogere Learning Agility bleek daadwerkelijk samen te hangen met een hogere business performance; dat konden we zien. Onze theorie werd dus bevestigd in de praktijk: Wanneer organisatieonderdelen worden aangestuurd door de managers die het best kunnen inspelen op verandering, zijn de resultaten ook het best, omdat die onderdelen zich sneller weten aan te passen op (nieuwe) vragen van de markt!

En dus: aan de slag

De resultaten van deze interne analyse werden voorgelegd aan de Raad van Bestuur en de verschillende directies van USG People. Die reageerden door te vragen de Learning Agility van het USG People-management doelgericht te verhogen, waarbij Learning Agility duidelijk werd gekoppeld aan business performance. Samen met de HR-businesspartners gingen we vervolgens aan de slag om per brand te kijken welke objectieve assessmentdata beschikbaar waren. Met hulp van HFMtalentindex zijn deze data compleet gemaakt. We zijn begonnen in Nederland en België, waar het project vlot werd omarmd.

Learning Agility werd als eerste in de volle breedte geadopteerd in ons selectieproces, waarbij ons streven was dat op sleutelposities alleen mensen met een duidelijk bovengemiddelde Learning Agility score terecht mochten komen. En dat betrof niet alleen de algemene score, er waren ook richtlijnen voor bijvoorbeeld de scores op People Agility en Self-awareness. Bij voorkeur nemen we mensen aan met een (markt-) onderscheidende totale Learning Agility score van 6 of hoger. Afhankelijk van de rol, teamsamenstelling, en context kan er meer of minder belang gehecht worden aan specifieke domeinscores. Op dit moment onderzoeken we nog concreet wat de impact is op de business performance van het minder inzetten van één domein of het juist té veel inzetten van een ander domein. Ook binnen ons centrale Talent Management hebben we een aantal jaren geleden een minimale Learning Agility score als extra voorwaarde in het selectieproces opgenomen. Misschien geen toeval: recent hebben we 100 procent van de belangrijke posities kunnen invullen met mensen uit eigen kweek, voor een groot deel afkomstig uit ons eigen Frontrunners Talentmanagement Programma!

Leren in een veranderende organisatie

Hebben we nu alles opgelost? Nee natuurlijk niet; er blijven steeds nieuwe vragen bijkomen. Een hoge mate van Learning Agility in onze organisatie draagt eraan bij dat in een complexe, snel veranderende omgeving doelen en strategische ambities beter kunnen worden waargemaakt. Toen we als USG People daarom besloten actief te sturen op het verhogen van de Learning Agility, vooral in de kritische, strategische rollen, betekende dat tegelijkertijd dat de vraag naar de ontwikkeling van Learning Agility actueel werd. Niet iedereen is immers meteen even learning agile. USG People zet duidelijk in op een lerende organisatie. De doelen moeten weliswaar gehaald worden, maar we zitten ook in de people-business. Niet alleen extern, maar zeker ook intern. Niet iedereen leert even snel of op dezelfde manier. Leren heeft betrekking op de mensen in de organisatie en ook op de organisatie zelf. Het roept vragen op als: moet iedereen even learning agile zijn? In welke functie is een hoge mate van Learning Agility een vereiste? En waar is dat minder belangrijk? En vooral: hoe kun je je eigen Learning Agility verhogen? Learning Agility zoemt nu rond binnen de organisatie. Initiatieven, zoals het organiseren van workshops Self-awareness zijn ingezet en binnen interne opleidingsprogramma’s worden verschillende trainingen aangeboden ter ontwikkeling van de individuele Learning Agility. Wij zetten graag in op de ontwikkeling van mensen. Dat was en blijft een wezenlijk deel van onze organisatie.

Als laatste Koen Hofkes: Learning Agility blijkt een sterke indicator voor succes, maar het is natuurlijk niet een automatisch wondermiddel. Het werkt het best als de organisatie een kritieke massa qua Learning Agility weet te bereiken. Dat zien we ook terug in onze eerste onderzoeken naar teameffectiviteit. Dat iemand een hoge Learning Agility heeft, betekent vaak dat iemand overal een hogere performance laat zien, in veel situaties. Dat geldt ook voor groepen als geheel. Daarnaast blijkt dat een hoge business performance vrijwel altijd samenhangt met een hoge Learning Agility.

Alle reden dus om Learning Agility actief een plek te geven in leiderschaps- en organisatieontwikkeling.

Dit artikel is eerder verschenen in MD – tijdschrift voor talent- en managementontwikkeling – www.MDonline.nl