Fluor Corporation is een grote internationale organisatie die klanten helpt bij het ontwerp, bouw en onderhoud van complexe bouwprojecten over de hele wereld. Er werken veelal hooggekwalificeerde medewerkers bij bouwprojecten op plekken waar je niet zo snel naartoe op vakantie zou gaan, zoals Kazachstan. Zo’n bouwproject is vaak een smeltkroes van verschillende nationaliteiten, variërend van 100 tot 30.000 medewerkers. Om dit complexe proces goed te laten verlopen is er een sterk leiderschapsteam nodig. Fluor mobiliseert deze leiderschapsteams.

Marcel Bechger is als Executive Director Human Resources acht jaar geleden bij Fluor begonnen met het ontwerpen, leiden en begeleiden van een leiderschapsmodel, dat nu in meerdere landen wordt toegepast. Hij houdt zich intensief bezig met de samenstelling van de leiderschapsteams voor de buitenlandse projecten en begeleidt daarnaast business-driven transformaties binnen de organisatie. In zijn aanjagersrol denkt Marcel graag na over hoe dingen anders kunnen. Christel van der Werff, senior adviseur bij HFMtalentindex, spreekt met hem over veranderend leiderschap binnen de organisatie.

Internationale samenwerking, verschillende nationaliteiten

Een huidig project in Koeweit is een mooi voorbeeld van zo’n complexe, internationale samenwerking: het leiderschapsteam bestaat uit Nederlanders, Engelsen en Amerikanen. Zij sturen circa 15.000 medewerkers aan, waaronder Koreanen, Filipijnen en Indiërs. Bij het samenstellen van de teams voor die verschillende projecten wordt goed gekeken naar de leiderschapscompetenties die van belang zijn. Het aansturen van zo’n diverse workforce vraagt om een enorme beweeglijkheid van de leiderschapsteams. Verandering is aan de orde van de dag en het is aan het team om te zorgen voor synergie. Learning Agility (*zie definitie en uitleg onderaan het artikel) is hierbij een speerpunt. De mannen en vrouwen die de teams leiden, scoren hoog op Learning Agility. Leren met en van anderen en openstaan voor andere culturen (People Agility) is vanzelfsprekend belangrijk voor het leiderschapsteam. Daarnaast omvat Learning Agility meer dan het om kunnen gaan met culturele verschillen en nationaliteiten.

Geen dag is hetzelfde, er gebeuren altijd onverwachtse dingen en sommige klanten hebben een hele andere kijk op de wereld. Marcel: “Daarop sturen we bij het aannemen en ontwikkelen van leiders binnen de organisatie. Zij moeten zich snel kunnen aanpassen aan en inspelen op nieuwe situaties. Naast de nodige kennis en kunde is het kunnen omgaan met veranderende omstandigheden van belang, het niet blijven hangen in eigen dogma’s. Daar kun je ver mee komen.”

Results agile en self-aware leiderschap

Tegenwoordig werkt de business op een andere manier. Er wordt van tevoren een prijs afgesproken voor het hele project. Als de klant dan aanpassingen wil, moet de ingenieur zeggen: dat kan, maar dan moeten we extra kosten doorberekenen. Marcel: “Met de kennis en kunde van de ingenieur zit het goed, maar hij moet het doel, datgene wat er is afgesproken, goed voor ogen kunnen houden. Dat zit niet in de natuur van de gemiddelde ingenieur, die wil het liefst aan de slag met het vraagstuk.”

Een dergelijk project vraagt nu een andere manier van werken. De ingenieur moet meer results agile zijn: rustig blijven onder druk, leiderschap blijven tonen, resultaten kunnen benoemen in een nieuwe situatie en focus creëren. Results Agility, gecombineerd met Self-awareness, is in deze situatie heel belangrijk en daar selecteert Fluor dan ook op.

Culturele diversiteit en inclusiviteit

Fluor kent ook intern een grote culturele diversiteit: 40% van de medewerkers op het kantoor in Hoofddorp heeft een andere nationaliteit dan de Nederlandse. Hoe geef je al die mensen het gevoel dat ze erbij horen en ertoe doen? Dat verschilt per cultuur. De Nederlandse manier van leidinggeven en sturen verschilt van die in België, Engeland, de Filipijnen of China en dat maakt het complex. Daarbij gaat het er volgens Marcel niet zozeer om dat je in detail weet waar iemand precies vandaan komt, maar dat je snel kan doorzien wat iemands drijfveren zijn, waar hij energie van krijgt, hoe je diegene bij een verhaal kan betrekken.

Inclusief leiderschap

Aangedreven door een groep jonge ambitieuze medewerkers staat inclusief leiderschap nu hoog op de agenda bij Fluor. Marcel vertelt: “We waren al langer bezig met het onderwerp diversiteit, maar nog niet zo specifiek met inclusief leiderschap. Intern hebben we de vraag gesteld: wat is inclusief leiderschap en wat betekent het voor ons als organisatie?” Vooral voor jongere generaties zijn persoonlijke ontwikkeling en inclusiviteit belangrijke thema’s. Learning Agility is een belangrijke component om dit te op de agenda te houden.

In bouwbedrijven wordt vaak nog op een directieve manier gestuurd. Dat geeft medewerkers het gevoel: doe ik er toe? Voeg ik wel waarde toe aan deze onderneming? “Om mensen mee te nemen in je avontuur, moet je ze echt meenemen. Traditioneel management volstaat niet meer mede doordat er allerlei maatschappelijke veranderingen gaande zijn bij de nieuwe generaties.” Het talent in de organisatie moet ruimte krijgen om te groeien, dat levert groei op in de organisatie van de toekomst.

Life balance

Die traditionele aansturing zien we ook terug bij HR. “Kort door de bocht zou je kunnen zeggen dat HR binnen een bouwbedrijf van oudsher vaak meer gericht is op processen en minder op mensen. Dat is de transformatie die gemaakt moet worden. Zaken loslaten zonder dat je precies weet hoe het andere eruitziet. We willen best veranderen, maar dan willen we wel graag concreet weten: wat gaan we doen? Hoe gedraag ik me dan precies? Dat is een leuke uitdaging die in grote dingen, maar ook in kleine dingen zit.”

’Work-life balance’ zou ‘life balance’ moeten worden. Mensen moeten kunnen ontspannen op momenten waarop het ze uitkomt en zich inspannen op de momenten dat het ze gevraagd wordt. Een gezonde verhouding daarin leidt tot een verdere mate van inclusiviteit en persoonlijke groei én geeft mensen meer het gevoel dat ze ertoe doen. Marcel: “Die mate van empowerment hebben we op dit moment nog niet. De praktijk is vaak nog weerbarstig, maar we willen er graag naartoe medewerkers meer verantwoordelijkheden te geven en te sturen op output in plaats van op input.”

Mensen die hoog scoren op Change Agility, zijn altijd nieuwsgierig. Die nieuwsgierigheid wordt aangewakkerd bij nieuwe onbekende zaken. Ze houden van experimenteren, zaken uitproberen en nieuwe ervaringen. Hierdoor maken ze meer mee. Ze leren ook meer van hun ervaringen, omdat ze gemotiveerd zijn om hen onbekende zaken uit te zoeken. Daar hebben ze ook plezier in.

Mensen die hoog scoren op Mental Agility, vinden het leuk als zaken complex of onduidelijk zijn, om met nieuwe ideeën een nieuwe duidelijkheid te creëren. Ze houden van analyseren en kunnen vaak door outside the box te denken zaken op een andere manier doorgronden. Ze hebben een open perspectief en worden uitgedaagd door nieuwe ideeën. Hierdoor herkennen ze sneller dan anderen de patronen in een nieuwe ervaring. Ze snappen sneller hoe de situatie in elkaar zit en wat ze kunnen leren van wat ze meemaken.

Mensen die hoog scoren op People Agility, stellen zich constructief op naar anderen en staan open voor mensen met verschillende achtergronden en meningen. Ze hebben de behoefte om goed te begrijpen wat anderen bedoelen en nemen de mening van anderen serieus. Hierdoor komen ze gemakkelijker met anderen in contact en lukt het ze beter om te leren van de inbreng van anderen. Bovendien kunnen ze zich gemakkelijker aanpassen, bijvoorbeeld aan mensen uit andere culturen. Hierdoor delen andere mensen meer met hen.

Mensen die hoog scoren op Results Agility, hebben sterk de behoefte om succesvol te zijn en zoeken steeds naar de beste manier om resultaat te behalen. Ze zijn vaak ambitieus, zelfverzekerd en ze blijven rustig onder druk. Doordat ze beter in staat zijn om in nieuwe en onbekende situaties doelen te stellen, behouden ze meer focus en leren ze sneller wat er wel of niet toe doet om nieuwe zaken tot een succes te maken.

Mensen die hoog scoren op Self-awareness, kennen hun eigen sterke en zwakke punten. Ze zijn vaak kritisch op hun eigen prestaties en optreden. Hierdoor zijn ze er meer op gespitst hoe ze dingen beter kunnen doen en is hun algehele bereidheid om te leren hoger. Self-awareness neemt daarom een bijzondere rol in bij Learning Agility: een hoge score versterkt de mogelijkheden op de andere Learning Agility-onderdelen.